当前，新一轮国有地勘队伍改革相继启动，其突出特征是，原地矿部及分布各个工业管理部门的地勘单位，在历经20余年属地化管理实践以后，将进行大合并和大重组。各个地勘(矿)局尽管存在多个方面的差异，但毕竟同为省政府的参公单位，其合并工作相对简单，但地勘单位的复杂程度一般超出决策者的预期，其根源在于各自沿袭着多年以来形成的经营管理机制。本文结合辽宁省地勘单位改革的实践，作如下具体的思考和探索。

一、 地勘单位两种具有代表性的经营管理模式

地勘单位经营管理模式不但决定了地勘单位的发展水平，更标志着地勘单位企业化、市场化的进程。长期以来，隶属于各地勘(矿)局的地勘单位，探索出了多种不同风格的经营管理模式。其中具代表性的即是勘察施工产业。所谓的勘察施工，又称地质工程或工程建设，长期以来占据市场收入总额的2/3，是名副其实的支柱产业。

以辽宁省地矿集团所属的勘察施工产业为例，其经营管理模式主要有两种代表。第一种以辽宁省第二水文地质工程地质大队为代表，为团队型(二级模拟法人实体)的经营管理模式。第二种以辽宁有色勘察院为代表，为集约型(地质队直管工程处)的经营管理模式。实施这两种模式的地勘单位均已具有多年的经营管理实践，并且制定出了规范的经营管理制度及考核办法。两种模式的重要区别主要体现在以下三个方面。

其一，项目承揽主体。团队型经营管理模式主要由地勘单位所属的二级单位承揽项目，地勘单位一般没有专业信息机构和人员;集约型经营管理模式主要由地勘单位的专职信息机构及人员承揽项目。

其二，项目作业组织。团队型经营管理模式由项目承接团队自行组织施工，即谁揽的活谁干，即“信息-作业”一体化;而集约型经营管理模式由地勘单位负责统筹组织项目作业，即“信息-作业”二元制。

其三，利润中心设置。团队型经营管理模式的项目作业主体不仅是完全的成本中心，更是相对独立的利润中心;而集约型经营管理模式的作业主体仅仅是成本中心，不履行利润核算和分配的功能，利润中心完全设置在地勘单位。

综合看来，两种模式均是一定历史背景下地勘单位生产方式的一种选择，都取得过比较成功的实践成果。不能轻言哪一种模式优于哪一种模式，可谓是各有千秋、各有利弊。此外，在两种模式之间存在多个档次的过渡方式，长期以来不乏地勘单位在收权、放权之间来回摇摆，难免陷入“一抓就死、一放就乱”的怪圈。选择哪一种模式，不仅要审视该单位的文化积淀和发展现状，更要考量该单位领导班子的驾驭能力。或者说，哪种管理都有一定的“技术难度”。若要选择团队型，领导班子必须具有较强的内部协调能力，通俗地说，你必须具备在“各路诸侯”之间游刃有余的道行，否则“做活不成反做乱”;若要选择集约型，领导班子必须具有较强的市场拓展能力，你若不能将本单位的作业人员喂饱，你就得放手别人去经营，否则“做大不成反做死”。

二、 原地勘局地勘单位二级模拟法人实体溯源

团队型经营管理模式在原辽宁省地勘局所属的地勘单位经历过较长时期的实践和思考。本世纪初，省内外的国有地勘队伍即开始探索内部事企分开、打造企业集团，而辽宁省地勘局却将着力点选择在了地勘单位所属的二级单位。这种管理模式非但貌似落后，更是备受争议，不乏“富了和尚穷了庙”等评价。对此，相关管理部门一度保持慎重的态度。2004年初，在辽宁省第二水文地质工程地质大队等单位的管理模式取得良好实践效果后，省地勘局党组旗帜鲜明地予以肯定，并颁发了《关于推广第二水文地质工程地质大队经营管理做法的决定》。其核心内容是：定额上缴和按比例上缴相结合，模拟内部市场，模拟法人实体，模拟集团运作，在保证地质队为绝对利润中心的前提下，将二级单位发展成为具有一定自我积累能力的相对利润中心。地质队有三条权益保障线：一是定额向二级单位征缴企业管理平台成本;二是向二级单位定比例征缴项目利润;三是地勘单位与二级单位共同分配超额利润。该《决定》印发后，全局各地勘单位积极响应，到当年底24家局直属单位有20家组建了相对稳定的二级单位经营实体266个。上述管理办法实现了绝对集权与相对放权的统一，初步接近于“抓而不死、放而不乱”的理想化管理模式。大队采取了各种积极措施引导和保障二级单位的健康、有序发展，正如政府培植税源一样，大队努力将二级单位培养成自己的费源，以实现“小河有水大河满”的管理目标。

此《决定》印发后的15年间，辽宁省第二水文地质工程地质大队始终维持住了人均100万元的市场收入水平，或者说稳定住了一个工作日一个合同的发展态势。预计2019年可实现人均市场收入200万元的新高，受到了本单位员工的普遍好评，彰显了这种管理模式的科学性和生命力。在理论层面上思考，现代企业的生产要素组合不乏多元化和个性化，对作业分散度较大的产业，采取连锁化的经营管理方式，构建团队化经营管理“平台”，也是企业生存发展的一种现实途径。同时，也不得不承认，各种管理模式不是设计出来的，而是磨合出来的，来自实践探索的模式往往是最接地气的。然而，这种模式潜在的负面因素也不容忽视。一是诸侯经济初现端倪，内部合作与竞争需要不断协调;二是一旦政策不连续、人员不稳定即可能出现管理漏洞;三是资源相对分散，缺乏参与大市场竞争的基础条件。

三、 原有色勘察研究院直属项目部的管理实践

辽宁有色勘察研究院是全国国有地勘队伍的行业标兵，曾荣获得全国“五一”劳动奖状、全国百强地质队、省级文明单位、全国勘察设计“十佳企业”、辽宁省工程勘察行业十强企业等荣誉称号;持有国家专利24项、省部级企业工法15项;建有院士工作站等科研基地。工作区域覆盖了全国各地，以及亚、非、北美等地区。据2016年该单位的资料介绍，他们拒绝承包与挂靠，人均市场收入达150万元。

辽宁有色勘察研究院始终坚持集约化的经营管理模式，突出特征是，在省内外主要城市设置了多家专业化的信息机构，信息人员约占职工总数的1/4，专司工程项目的承揽，合同签署完成后，由单位统筹组织施工;企业内部专业化分工明确，组织严密、配合协调，单位员工的集体感、荣誉感较强，无疑是国有地勘单位改革和发展的先进代表。一些年来，不乏一些地勘单位积极效仿，但取得的效果却大跌眼镜。因为任何一种管理模式都离不开文化背景，虽然均是国有地勘队伍，并且同处一个省甚至一个市，但文化传承却是风格各异，凌空移植必然面目全非。例如：有的驻外信息机构几年未有突出业绩，是撤销还是保留，不知如何拿捏;专业信息人员“单线”对外联系，一旦退休或调走，单位的无形资产也就流失殆尽;分配拉不开档次，有大锅饭的特征和嫌疑，不利于调动部分职工的积极性等。

四、 重新审视选择团队型管理模式的现实意义

尽管说，两种模式平分秋色，但团队型模式具有一个突出优点，即在短时间内能够扭转发展滞后的尴尬局面，而集约型的打造则需要一个较长的周期。正如农村家庭联产承包责任制，政策一放开，死气沉沉的广大农村立即呈现千帆竞发、万马奔腾的繁荣景象。国家尚可“一国两制”，在地勘事业单位转企的过渡期当然也可以“一队两制”了。

1.选择团队型是促进企业发展的需要

选择团队型的基本依据是生产力决定生产关系的基本原理。因为地勘队伍所承担的勘察施工项目大都为中小型。以辽宁省地勘局为例，笔者做过几次测算，每个项目的平均合同额不足100万元。按照省地矿集团在组建之初制定的《三年发展规划》，到2020年，集团的发展目标是50个亿元。其中工程产业为33亿元，那么33个亿需要干多少个工程?至少需要3000个项目吧，也就是一个从业人员一年一个项目吧?这其中还没考虑一些项目的超前性与滞后性，即项目实施前的几年就需要跟踪，项目完工后的几年需要结算。

2. 选择团队型是建立激励机制的需要

自地勘单位转企以后，对地勘单位领导层便开始实行年薪制。一些经营业绩比较好的地勘单位领导，尤其是“一把手”，年薪收入极为可观。但如果所属经营技术骨干的收入不能及时上调，或者说差距太大，必将影响其积极性。如果上调，“大幅度”地齐步走，企业肯定无法承担，所以必须选择那些真真切切为企业发展做出了贡献的人进行激励，让大家看到，只要能创造出业绩，就可以比领导拿得多。办法就是培育具有独立自主经营和生产能力的经营生产团队。

3. 选择团队型是稳定地勘队伍的需要

当前，省地矿集团即将面临一个尖锐的难题，地勘事业单位职工在签订完企业合同之后，难免要出现一次较有规模的离职潮。其中主要包括三类型：(1)技术人员，尤其是具有注册资格的岩土工程类人员。(2)项目经理，走后不但要带走市场，而且要留下债务。(3)青年骨干，他们选择在中等城市主要是看好性价比较高的事业单位身份。对此，我们必须做好吸引和留住人才的对策和预案。传统的物质、精神奖励办法是有局限的，职务提拔的效果比较突出，但领导干部的职数非但有限，何况在落实的过程中更要论资排辈。而对经营团队负责人的内部公开招标，可以为更多的人创造上升空间，让他们就近、尽快发现更好实现人生价值的有效途径。因为这种选择是较为公平的，不但要满足地勘单位所提出的一系列标准，更要有本单位的若干人来捧这个场，如果谁觉得自己有“两把刷”，那就可以站出来试试。

五、 依托时代背景与发展现状的混改工作探索

地勘事业单位混合所有制改革萌芽于上个世纪末，以股份合作制为基本模式，广泛而深入地探索了多种经济成分的管理体制和经营机制。然而，由于政策依据不充分、发展水平不均衡等诸多客观原因，不但多数试点单位不了了之，甚至有的践踏了政策及法律的红线。当前，国有地勘事业单位混合所有制改革再次启动，尽管其生存与发展的内外部环境已经发生了根本的变化，但混改的条件是否成熟，如何实施混改，仍未达成最为基本的共识。

通过与省地矿集团所属勘察施工企业员工座谈了解到，当前本产业的混改时机尚不成熟。有人提出：“对我们实施混改，意义究竟何在?如果说为了完成上级管理部门的任务，为了混改而混改，那就不实事求是了。”不过，持不同意见者也的确说出了一些客观缘由，当前地勘单位所属的勘察施工企业并不缺少资金，即便出现了周转困难，也不乏临时融资的渠道。在诸多的生产要素中，资金是参与分配的最基本依据。然而，资金万能非全能，在特定的产业、特定的时期，资金这种要素也会失去一定的刚性，因为个别奇货可居的生产要素亦可凌驾于资金要素之上，甚至能发挥主导企业经营生产的决定作用。例如，在不同的时期或阶段，有的时候拼资质，有的时候拼人脉，有的时候拼设备，有的时候拼技术。当前，经营管理骨干的引进和流失均能最直接地影响企业发展的可持续。总之，忽略了上述生产要素的特殊性，一概以资金为一般等价物，吃资金股份的大锅饭，必然会使混合所有制这种生产关系丧失其应有的活力。

此外，任何公司的规章制度制定及解释都存在局限性，有限责任公司的决策程序和速度时常适应不了市场的变化。因此，在地勘单位层面实施混合所有制改革的时机仍不成熟。如果贸然试点，非但不能促进企业的发展，反而会生成“夹生饭”，形成新的历史遗留问题。所以，要待政策支撑条件齐备时，在省集团层面实施“大手笔”的运作，即结合企业资质的整合和做大，并伴随大额资金注入，统筹策划混改。届时再将分散在各个地勘单位的团队型或集约型的经营作业实体转变为分公司或子公司，从而实现全地矿集团勘察施工产业经营管理的“大一统”。

六、建议

1.要结合地矿集团中长期发展规划加快推进地勘单位层面重组。在破解“一省多局”的同时，解决“一市多队”的任务已经摆在面前。地勘单位层面的融合，其难度远远大于地勘局层面的合并，因为每个地勘单位经营管理模式均有浓厚的历史积淀，更重要的是其文化理念根深蒂固。因此，必须对地勘单位重组工作进行多个角度的深度论证。

2.要高度重视省地矿集团所属企业微观层面经营管理机制构建。地矿集团组建后，原有的行政单位层级制被打破，企业基于成本最低化、效益最大化的要求，必然需要对企业集团内部管理制度“从头到脚”地进行优化。对此需要由集团领导牵头，多个部门协作，对各个企业经营管理制度予以全面梳理，提出构建企业集团制度框架的顶层设计。

3.要对地矿集团所属企业的经营管理和市场开拓工作进行指导。首先要深入推进地矿集团的层级压缩和队伍整合，尤其要科学设置集团总部的产业管理部门，最终形成集团公司及所属子公司两级产业管理部门的完整、连贯的工作指导体系，既要担当起大项目的策划，也要对所属企业各种管理模式下的产业经营活动进行规范和指导。

4.要结合大资质建设对地矿集团所属的勘察施工企业进行整合。改变“小而散”的勘察施工产业布局，培育大型龙头企业是地矿集团重组后面临的重要任务。同城同业的企业整合已经十分迫切，跨地区同业的整合也势在必行。其前提工作是做好资质布局工作，与此同时要选择合适的经营管理模式，后续工作则是进行混合所有制改革的探索。

摘自《中国矿业网》

2020年1月10日